Prólogo






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CAPÍTULO DOS
El paradigma antiguo


Si no cambias de dirección, acabarás en el lugar exacto al que te diriges.

ANTIGUO PROVERBIO CHINO

A las cuatro cuarenta y cinco de la mañana estaba ya completamente despierto, pero no tenía muchas ganas de salir de la cama. Sabía que el profesor me estaría esperando en la capilla, así que conseguí arrancarme de mis cálidas mantas, me eché un poco de agua en la cara y me dirigí a su encuentro.

Simeón estaba sentado en el mismo asiento que ocupaba durante los cinco servicios diarios. Me hizo una seña con la mano y fui a sentarme a su lado.

—Siento sacarte de la cama a estas horas para que vengas a reunirte conmigo —dije disculpándome.

—No te apures John, ya llevo en pie un buen rato. Me alegro de que tengamos ocasión de vemos. Le pregunté al abad si podía reunirme contigo en el desayuno, pero no me ha contestado todavía. Nos ha autorizado a romper el Gran Silencio antes del servicio de las cinco treinta, cosa que le agradezco mucho.

«Qué magnánimo», pensé yo para mis adentros. —Así pues, dime, John, ¿qué has aprendido?

—Todo tipo de cosas —repliqué sin mucho entusiasmo——. Esa historia sobre el poder y la autoridad era muy interesante. Pero oye, Simeón, desde luego ayer me pillaste en lo de no escuchar a Kim.

—Ah, sí, John. Me he dado cuenta de que no escuchas demasiado bien.

—¿Qué quieres decir? —pregunté a la defensiva—. Siempre he pensado que sabía escuchar.

—Ayer por la mañana, cuando nos encontramos en mi habitación, me cortaste por lo menos tres veces en mitad de una frase. Bueno, eso es alg9 que mi ego puede soportar, John, pero me espanta pensar en el mensaje que haces llegar a la gente que diriges, interrumpiéndoles de esa manera. ¿No te ha hablado nadie de esta mala costumbre tuya?

—Pues, no —mentí, a sabiendas de que una de las mayores quejas de Rachael era que nunca dejaba a nadie acabar una sola frase, sin meter yo baza. A mis hijos aquello les frustraba lo indecible. Rachael mantenía que probablemente hacía lo mismo en el trabajo e insistía en que seguro que nadie se atrevía a decírmelo a la cara. Sin embargo, en una ocasión eso fue precisamente lo que sucedió. Ocurrió durante una entrevista con un director de producción que dejaba el puesto para irse a trabajar con la competencia. Me dijo que nunca había encontrado a nadie que escuchara menos que yo. No hice mucho caso de aquello, porque di por sentado que los que dejaban la empresa y los traidores poco podían enseñarme.

—Cuando se corta así a la gente, dejándola con la palabra en la boca, se están emitiendo mensajes poco positivos. Primero, si me cortan así la palabra, es evidente que no me estaban escuchado muy atentamente, puesto que ya tenían la respuesta en mente; segundo, no me valoran en absoluto, no valoran mi opinión, y, finalmente, deben pensar que lo que tienen que decir es mucho más importante que lo que yo tengo que decir. Estos, John, son mensajes que indican una falta de respeto, que como líder no puedes permitirte emitir.

—Pero eso no es así, Simeón —protesté—. Yo te tengo muchísimo respeto.

—Tus sentimientos de respeto deben ser acordes con tus actos de respeto, John.

—Sospecho que tendré que trabajar sobre ello —contesté precipitadamente, deseando cambiar de tema. —Cuéntame algo sobre ti, John —me pidió el profesor como si me leyera el pensamiento.

Hice para Simeón una autobiografía en cinco minutos y dediqué otros cinco a la descripción de las «coincidencias con Simeón» y a mi sueño recurrente.

Simeón me escuchó con atención, como si lo único que importara en el mundo fuera lo que yo estaba contando. Me miraba directamente a los ojos y sacudía de vez en cuando la cabeza, para hacerme ver que entendía, pero no pronunció una sola palabra hasta que acabé del todo.

Después de un par de minutos en silencio, dijo:

—Gracias por hacerme partícipe de tu historia, John. Ha sido fascinante. Me encanta oír contar la vida de la gente.

—Bueno, no es nada del otro mundo —dije con modestia—. Y, dime, ¿qué opinas de tanta coincidencia con Simeón?

—De momento no estoy seguro, John ——contestó acariciándose el mentón—. Me inclino a pensar, como tu mujer, que probablemente tienen algún significado. Nuestro inconsciente y los sueños que produce están cargados de una fabulosa riqueza de significados que apenas si empezamos a entender.

—Ya, eso supongo. —Vamos a ver, ¿en qué puedo serte de utilidad durante esta semana, John?

—Pues supongo, Simeón, que me gustaría sacar algún partido de tu experiencia, si es que puedo. Realmente no me siento muy en paz últimamente, tengo la mente muy agitada. Pensarás que un tipo que lo tiene todo tendría que estar feliz y satisfecho. Pero como acabo de decirte, ese no es mI caso.

—John, me ha llevado muchos años aprender que no son las cosas materiales de la vida las que le hacen a uno feliz —dijo Simeón como si estuviera diciendo una verdad universal—. Y si no, mira a tu alrededor. Los mayores placeres de la vida son absolutamente gratis.

—¿De veras lo crees, Simeón? —Así de entrada, John, piensa en el amor; el matrimonio; los amigos; los hijos; los nietos; las puestas de sol; los amaneceres; las noches estrelladas; los bebés; el don del tacto, del gusto, del olfato, del oído, de la vista; la salud; las flores; los lagos; las nubes; el sexo; la capacidad para elegir; incluso la propia vida. Todo eso es gratis, John.

Empezaba a entrar en la capilla una fila de monjes y me di cuenta de que casi se nos había acabado el tiempo.

—Se supone que tengo que aprender algo de ti en esta semana, Simeón. No sé muy bien qué, pero estoy deseando averiguarlo. Sé perfectamente que tengo que recomponer mi vida si no quiero quedarme sin trabajo, e incluso sin familia. Pero si he de serte sincero, te diré que aquí no sólo no me encuentro mejor, sino que de hecho me encuentro peor. Cuanto más te escucho, más me doy cuenta de lo mal encaminado que iba. Creo que nunca he tenido el ánimo tan por los suelos.

—Es el punto de partida perfecto —replicó Simeón.

El aula era un hervidero cuando dieron las nueve en el reloj el lunes por la mañana.

El profesor dirigió una sonrisa al grupo y dijo amablemente:

—Tengo la impresión de que hay unos cuantos que han estado planteándose algunos de los principios que discutimos ayer.

—¡Y tanto que sí! —saltó el sargento, como si hablara en nombre de todo el grupo—. Esa película que nos contaste ayer va en contra de todos los principios que nos han enseñado fuera de aquí, en el mundo real.

El pastor sacudió la cabeza y dijo: —¿Qué quieres decir con «nos»? ¡Puede que sencillamente tengas que poner en tela de juicio alguno de tus antiguos paradigmas, soldado!

—¿Y qué es eso de «paradigma», predicador? —gruñó el sargento—, ¿te lo has sacado de la Biblia?

Simeón aprovechó la pregunta.

—Paradigma; bien, es una buena palabra. Los paradigmas son sencillamente patrones psicológicos, modelos, mapas que nos valen para no perder el rumbo en la vida. Nuestros paradigmas pueden ser útiles e incluso pueden salvamos la vida si hacemos un uso apropiado de ellos. Pero también pueden llegar a ser peligrosos si los consideramos verdades inmutables que valen para todo, y los utilizamos como filtros de la información nueva y de la mudanza de los tiempos a lo largo de nuestra vida. Aferrarse a paradigmas obsoletos puede paralizamos mientras el mundo avanza.

—Vale, ya lo entiendo —
Todos nos reímos, y Simeón más que nadie. —Bueno Greg, supongo que tengo que darte las gracias —respondió el profesor con una sonrisa—. Como ejemplo de paradigma peligroso, pensad en la visión del mundo que puede desarrollar una niña que haya sufrido malos tratos por parte de su padre. La idea, el paradigma, de que no debe confiar en los hombres puede servirle durante su infancia, llevándola a evitar a su padre. Sin embargo, si transfiere este paradigma al mundo de los adultos a medida que vaya creciendo, probablemente tendrá serias dificultades en su trato con los hombres.

—Entiendo —comentó la enfermera—. El paradigma de la niña es que hay que desconfiar de todos los hombres, pero el paradigma apropiado sería que hay que desconfiar de algunos hombres. Así pues, un modelo que le fue útil mientras vivió en la casa familiar con ese impresentable se transfiere de forma inadecuada a un contexto más amplio en el mundo adulto.

—Exacto, Kim —continuó Simeón—. Por lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestros paradigmas respecto a nosotros mismos, al mundo que nos rodea, a nuestras empresas y a otra gente. Además nuestros paradigmas no siempre son ajustados.

Yo añadí: —Leí en alguna parte que no vemos el mundo tal y como es, vemos el mundo tal y como somos. El mundo aparece en formas muy distintas según la perspectiva de cada uno. El mundo ofrece aspectos muy distintos dependiendo de que uno sea rico o pobre, joven o viejo, blanco o negro, o de que uno esté enfermo o tenga buena salud... Os aseguro que mi mujer ve el mundo de muy distinta forma que yo.

Intervino la directora de escuela: —Creo que fue Mark Twain quien dijo que debemos poner mucho cuidado en extraer las lecciones adecuadas de nuestras experiencias; para no hacer lo del gato que se sentó sobre una estufa encendida. Porque el gato que se ha sentado sobre una estufa encendida no volverá a sentarse nunca sobre una estufa encendida, pero tampoco volverá a sentarse sobre una estufa apagada.

—Excelente, excelente —respondió el profesor con su habitual sonrisa—. Pensad en los antiguos paradigmas: el mundo es plano, el Sol se mueve alrededor de la Tierra, la salvación se consigue siendo una buena persona, las mujeres no deben votar, las personas de color son inferiores, las monarquías deben gobernar los pueblos, no se deben llevar botas blancas de tacos en un campo de fútbol, el pelo largo y los pendientes son cosa de mujeres..., pues eso. Se tiende con frecuencia a poner en tela de juicio las nuevas ideas, las nuevas formas de hacer las cosas, tildándolas incluso de herejías, obras del demonio o del comunismo. Poner en tela de juicio lo antiguo supone un gran esfuerzo, pero no hacerlo, también. El mundo cambia a tanta velocidad que, si no revisamos nuestras creencias y nuestros paradigmas, nos estamos arriesgando, en el mejor de los casos, a quedamos paralizados.

Intervino la entrenadora: —Me pregunto si no será esto lo que explica por qué es tan importante, hoy en día, la mejora continua. A la empresa que no revisa sus planteamientos y sus métodos, sencillamente la adelanta la competencia porque se queda desfasada. Pero a la gente le cuesta mucho cambiar; ¿a qué crees que puede deberse, Simeón?

El profesor respondió inmediatamente: —El cambio nos hace salir de un ámbito que nos resulta cómodo y nos obliga a hacer las cosas de modo diferente, yeso es duro. No dar por sentadas las cosas nos obliga a replanteamos nuestra posición, yeso siempre es incómodo. Hay mucha gente que, para no tener que aguantar la incomodidad y el duro esfuerzo de ir progresando, se conforma con permanecer aferrada a sus pequeñas rutinas.

—Una rutina —afirmó la directora de escuela con una mueca burlona es poco más que un ataúd del que sólo se pueden sacar los pies. —

La entrenadora comentó: —La mejora continua es crucial tanto para las personas como para las organizaciones, porque nada en esta vida es permanente. La naturaleza nos muestra con claridad que sólo si estás creciendo estás vivo, si no, estás muriéndote, estás muerto o te estás pudriendo.

El profesor añadió: —Casi todo el mundo admite la idea de mejora continua, pero, por definición, no es posible mejorar sin cambiar. Esos espíritus animosos, que andan en el filo poniendo en cuestión las cosas y haciéndose preguntas sobre ellas son los que abren el camino para los demás.

—George Bernard Shaw —intervino de nuevo la directora de escuela— dijo una vez que el hombre sensato se adapta al mundo, y que el insensato se empeña en intentar adaptar el mundo a sí mismo; por lo tanto todo progreso depende del hombre insensato.

—Yo les digo con frecuencia a mis jugadores —añadió la entrenadora— que en un trineo de perros es mejor ser el que va en cabeza por tres razones. La primera es que pisas siempre nieve limpia, la segunda, que eres el primero en ver paisajes nuevos, y la tercera ¡que no vas todo el camino viendo el trasero de los otros!

—Gracias, Chris, ésa no la conocía yo —dijo riéndose el profesor.

Se acercó a la pizarra y escribió unos ejemplos de paradigmas antiguos y paradigma s nuevos mientras el grupo seguía con la discusión.


Simeón continuó diciendo: —Por supuesto, puede que tengamos que cambiar algunos de nuestros antiguos paradigmas de cara al próximo milenio. Igual que la niña del ejemplo, puede que estemos acarreando un equipaje anticuado y unos paradigmas de organización inapropiados para un mundo nuevo y siempre cambiante. ¿Cuáles son, a vuestro juicio, los paradigmas predominantes hoy en día en el ámbito empresarial?

El sargento, como siempre, saltó rápidamente: —Gestión de estilo piramidal; verticalismo. Tipo: haz lo que digo; si quiero tu opinión ya te la pediré. Prima la conocida regla de oro según la cual «Manda el que tiene la sartén por el mango».

—Creo que has dado en el clavo, Greg —dijo la directora de escuela—. y realmente no parece que esté habiendo ningún cambio. La nueva generación de líderes, los del Baby Boom y los de la Generación X, bueno, por un momento algunos de nosotros pensamos que quizás hicieran las cosas de otro modo, tal vez mejor, pero parece que están siguiendo los pasos de sus predecesores.

Simeón volvió lentamente a la pizarra, diciendo: —Vamos a hablar del paradigma de gestión de estilo piramidal y de cómo se hizo tan popular en este país. —Dibujó un gran triángulo y lo dividió en cinco secciones—. Nuestro estilo piramidal de gestión, con una organización vertical, es un concepto muy antiguo que heredamos de épocas guerreras y monárquicas. En lo militar, por ejemplo, tenemos en el vértice a un general, con coroneles, o lo que sea, en el siguiente nivel, seguidos por capitanes y tenientes, y más abajo por sargentos, y vamos a ver, ¿a quién le toca estar abajo del todo?

—¡A los soldados rasos! —dijo Greg—. Los soldados rasos son los que están siempre en primera línea, y bien orgullosos que se sienten de ello.

—Gracias, Greg. ¿Y quién está más en contacto con el enemigo, el general o los soldados rasos?


—Hombre, los soldados rasos, por supuesto —replicó la entrenadora.

El profesor empezó a escribir nombres de cargos empresariales sobre cada uno de los nombres de grados militares y añadió:

—Vamos a dar un paso más traduciendo el modelo militar al modelo empresarial actual. Pongamos a los consejeros delegados y presidentes en la casilla de los generales, a los vicepresidentes en la de los coroneles, a los directores en la de los capitanes y tenientes y a los supervisores en la de los sargentos. Ahora, a ver, ¿a quién le toca estar abajo del todo en la organización clásica?

—A los «currantes» —respondimos tres al unísono. —Ya no —anunció el pastor—. ¡Ahora que nos hemos hecho más cultos nos referimos a ellos como los asociados!

—Gracias, Lee ——el profesor sonrió. —¿Y dónde está el cliente en este modelo? ¿Quién está más cerca del cliente, los presidentes y consejeros delegados o los operarios que hacen el trabajo y le ponen al producto el valor añadido? Espero que la respuesta os resulte obvia.

Intervine yo: —Mi mentor en materia empresarial solía recordarme que la gente que empaqueta los vidrios en las cajas en nuestra fábrica es la que está más cerca del cliente. Me refiero a que yo puedo conocer personalmente a los clientes, incluso puedo salir a comer con ellos alguna vez, pero lo que realmente le importa al cliente es lo que hay dentro de la caja cuando la abre. Y los últimos en tocar el vidrio son esos trabajadores. Supongo que por eso son los que más cerca están del cliente.

—Sí, he oído a algunos altos ejecutivos quejarse de la soledad del que está arriba. ¡Pero si están tan solos es porque todos los demás estamos ocupados sacando adelante el trabajo! —saltó Theresa.

—De este modo conseguimos un modelo que podríamos representar así —anunció Simeón alejándose de la pizarra y mirando a los asistentes—. ¿Es éste un buen modelo o paradigma para llevar hoy en día una empresa? —continuó preguntando el profesor.

—¡Pues lo que está claro es que es una manera efectiva de resolver las cosas! —replicó el sargento, un tanto a la defensiva— Estados Unidos lo ha utilizado con éxito durante mucho tiempo y ha conseguido que se hicieran las cosas con orden.

—Bueno —comentó el pastor—, es muy natural que, tras las grandes victorias que ha conocido este país en este siglo, la gente volviera a casa pensando que este estilo de poder, caracterizado por el verticalismo y la obediencia ciega, era la manera de conseguir resolver las cosas. Probablemente muchos volvieron a sus casas pensando que era la mejor, tal vez la única forma de llevar sus negocios, sus hogares, sus equipos deportivos, sus iglesias y demás organizaciones no militares.

—No cabe duda de que el modelo militar fue efectivo para ganar las guerras —asintió el profesor—; yo soy un ciudadano libre y me siento agradecido por la libertad de que puedo disfrutar ahora mismo. Pero me pregunto, como en el caso de la niña maltratada de la que hablábamos antes, si no habremos trasladado de modo inapropiado un modelo perfectamente válido en la defensa de la patria y los niños, a un mundo donde este modelo no va a ser igual de efectivo. ¿Es válido hoy en día este modelo, o existe una manera mejor de hacer las cosas?

—Sabes —empezó a decir Lee—, cuando miro el modelo de la pizarra, me llama la atención que el cliente esté en la misma casilla que el enemigo. ¿No pensaréis en serio que la empresa ve al cliente como el enemigo, verdad?

—Ciertamente, espero que no, al menos no conscientemente —replicó Kim—. Pero cuando considero este estilo vertical de gestión, me preocupa el mensaje que se está haciendo llegar a la organización.

—¿A qué te refieres? —pregunté. —Cada elemento de la organización está mirando hacia la casilla de arriba, hacia el jefe, no hacia el cliente —respondió de inmediato.

—¡Es una muy buena observación, Kim! —exclamó Simeón—. Eso es exactamente lo que ocurre con una mentalidad o paradigma piramidal. Si yo me presentara en vuestras empresas y preguntara a los empleados, asociados o como queráis llamarles: «¿A quién trata usted de agradar?» o «¿Al servicio de quién está usted?», ¿cuál creéis que sería la respuesta?

Esta vez contesté yo inmediatamente: —Me gustaría pensar que dirían «al cliente», pero me temo que dirían «al jefe». En realidad estoy casi seguro de que los empleados de mi fábrica dirían algo así como «Yo estoy aquí para tener contento al jefe. Mientras el jefe esté contento todo va bien». Es triste, pero así es, más o menos.

—Gracias por tu sinceridad, John —dijo el profesor—. Mi experiencia coincide con la tuya. Hoy en día, en muchas organizaciones, la gente está más pendiente del de arriba que del de abajo, y lo que le preocupa es tener al jefe contento. Y mientras todos se esfuerzan en tener contento al jefe, ¿quién se ocupa de tener contento al cliente?

La directora de escuela parecía algo preocupada: —No deja de ser irónico, aunque es más bien triste. Tal vez la pirámide esté invertida. Puede que haya que poner al cliente en lo alto de la pirámide. Parece que tendría más sentido, ¿no?

—Desde luego que tendría más sentido, Theresa ——contestó el pastor—, porque si no se sirve al cliente y no se le tiene contento, no vamos a tener gran cosa que decir en el próximo seminario, porque se nos va a acabar pronto el negocio.

El profesor se acercó a la pizarra diciendo: —Para seguir con lo que decía Theresa, supongamos que nuestro paradigma piramidal está invertido. Supongamos que ese modelo que fue perfecto en su día ya no lo es. ¿Qué pasaría si, como ha sugerido Theresa, invirtiéramos el triángulo y pusiéramos al cliente arriba del todo? Como decíamos antes, los que estarían más cerca del cliente serían los asociados o los empleados, que se apoyarían sobre los supervisores de primera línea y el resto. El nuevo modelo podría ser algo así. Simeón se retiró de la pizarra.

—Para mí que estás en las nubes, Simeón —insistió el sargento—. Estás diciendo que los empleados estarían en el lugar de mando. Quiero decir que toda esta simpática y deshilvanada charla es muy divertida en teoría, pero impensable en el mundo real.

—Por favor, Greg, atiéndeme un momentito más —dijo Simeón—. Trata de pensar en una organización



enfocada a servir al cliente que está arriba del todo, una organización donde, tal como describe la pirámide invertida, los empleados en primera línea están realmente dando servicio a los clientes y asegurándose de que se están satisfaciendo sus legítimas necesidades. Y supón que los supervisores de primera línea empiezan a considerar a sus empleados como clientes suyos, y se ponen a identificar y satisfacer sus necesidades. Y así sucesivamente en toda la pirámide. Esto obligaría a todos los mandos a asumir una nueva mentalidad, un paradigma nuevo, y a reconocer que el papel del líder no es mandar y dominar al de la casilla de abajo. El papel del líder es más bien servir; interesante paradoja... ¿Qué pasaría si la aplicamos de arriba a abajo en toda la pirámide? Tal vez ponernos al servicio de los otros sea la mejor manera de dirigir. Tal vez dirigimos mejor sirviendo.

—Yo siempre les digo a mis supervisores de departamento —medió la enfermera—. Que su trabajo es quitar obstáculos, quitar todas las obstrucciones que estorban a su gente en el servicio a los pacientes. Les pido que piensen que están igualando el firme de una carretera, quitando los badenes para facilitar el paso a su gente. Me imagino Simeón, para decirlo en tus palabras, que quitar los obstáculos sería servir a la gente.

—Efectivamente —añadió el pastor—. Por desgracia, hay demasiados ejecutivos que no sólo no quitan los obstáculos, sino que son ellos mismos un obstáculo permanente. Cuando vivía en ese mundo solía referirme a ellos como «ejecutivos gaviota». El ejecutivo gaviota sobrevuela periódicamente el área haciendo mucho ruido, lo caga todo, se puede comer tu almuerzo y luego se va volando. Creo que todos hemos topado con este tipo de ejecutivo alguna vez.

—Mi jefa va incluso más allá —añadió la enfermera—. Según ella la dirección forma parte de los gastos generales. Dice que nosotros, al acceder a la dirección y dejar de servir café en los aviones, de limpiar orinales, de enseñar a los niños en la escuela o de llevar una carretilla elevadora, ya no contribuimos al valor añadido del producto o servicio en cuestión, sino que estamos por encima, somos parte de los gastos generales.

—No sé qué es peor: si que te llamen «ejecutivo gaviota» o «gastos generales» —respondió el profesor, ahogando unas risas—. Es una vergüenza que tantos líderes pierdan el tiempo ponderando sus derechos como líderes y no sus tremendas responsabilidades como líderes.

—Hasta en las negociaciones con los sindicatos —dije en voz baja—, la empresa y el sindicato pasan a veces infinidad de horas discutiendo sobre el apartado de «Derechos de la Dirección» del convenio. Me contaron una vez que en una empresa de nuestro grupo, un representante sindical acabó vociferando sobre la mesa de negociaciones: «¡Y si le meto unos golpes de izquierda para acompañar sus derechazos!».

—Es hora del servicio de mediodía— dijo Simeón con una sonrisa—. Resumiendo, el líder es alguien que identifica y satisface las legítimas necesidades de su gente y quita todo obstáculo para que puedan servir al cliente. De nuevo, para ser el primero hay que servir.

—¡Baja a la tierra, Simeón! —iba salmodiando a media voz el sargento de camino a la salida.

Después de comer decidí salir a dar un paseo por la playa antes de la sesión de la tarde. Greg me preguntó si podía acompañarme y mentí cortésmente: «Me parece estupendo». El sargento era la última persona con quien me hubiera apetecido salir a dar un paseo.

Tras andar un par de minutos en silencio, me preguntó:

—¿Qué opinas de todo eso del poder frente a la autoridad y estar al servicio de la gente?

—No estoy muy seguro, todavía no me he podido formar una idea.

—Me cuesta trabajo creer que realmente puedan funcionar así las cosas en el mundo real. A mí me suena a chino.

—Pues ya somos dos, Greg —le dije sólo por ser amable.

Pero por segunda vez en menos de cinco minutos estaba mintiéndole. Las palabras del profesor no me resultaban extrañas; había reconocido en ellas la verdad.

Estábamos todos presentes y sorprendentemente silenciosos cuando el reloj dio las dos y empezamos la sesión de la tarde.

Simeón no había dicho todavía ni una palabra cuando el sargento rompió a hablar:

—Sé que se supone que fuiste un buen líder hace años, yeso lo respeto, Simeón. ¡Pero no puedo creer que consiguieras llegar donde llegaste diciéndoles a los supervisores que hicieran lo que los empleados quisieran! Si yo intentara llevar la gestión de una empresa de esa manera que tú propones me encontraría con una anarquía total. Puede que si estuviéramos en un mundo perfecto tuvieras razón, pero hacer lo que la gente quiere no funcionará nunca en este mundo en el que vivimos, amigo.

—Lo siento, Greg —empezó a decir el profesor—, tengo la impresión de que no he dejado claro lo que significa ser servidor. He dicho que los líderes deben identificar y satisfacer las necesidades de la gente, que deben servirles. No he dicho que deban identificar y satisfacer sus deseos, que deban ser esclavos. Los esclavos hacen lo que los otros quieren, los servidores hacen lo que los otros necesitan. Hay una diferencia abismal entre satisfacer deseos y satisfacer necesidades.

—¿Y cómo definirías esta diferencia? —replicó Greg, algo más calmado.

Simeón contestó: —Si yo fuera padre, por ejemplo, y dejara que mis hijos hicieran absolutamente lo que quisieran, ¿cuántos de vosotros querríais pasar un rato en mi casa? Sospecho que no muchos, porque en mi casa mandarían los chicos, sería una «anarquía», por utilizar tus palabras. Si les doy lo que desean, sin lugar a dudas no les estoy dando lo que necesitan. Los niños y los adultos necesitan límites, un ambiente donde haya normas establecidas y personas a las que se considere responsables. Puede que no deseen tener límites ni tener que dar cuentas, pero necesitan tener límites y responsabilidades. No le hacemos ningún favor a nadie llevando hogares o departamentos indisciplinados. Un líder no debe nunca conformarse con la mediocridad, o con la chapuza: la gente necesita que se la anime a llegar a ser lo mejor posible. Puede que no sea eso lo que desee, pero el líder debería estar siempre más pendiente de las necesidades que de los deseos.

Para mi asombro sentí el impulso de hablar, así que añadí:

—Los empleados de nuestra fábrica quieren ganar todos veinte dólares por hora. Ahora bien, si tuviéramos que pagarles veinte dólares por hora probablemente el negocio se vendría abajo en unos pocos meses, porque nuestros competidores pueden hacer el vidrio por mucho menos. Así que, al final, habríamos hecho lo que los empleados quieren, pero ciertamente no lo que necesitan, que es que se les proporcione un empleo estable a largo plazo.

El sargento añadió: —Sí, pues pensad en cómo toman sus decisiones los políticos, basándose en los últimos sondeos de opinión. Me da la impresión de que están dándole a la gente lo que quiere, pero me pregunto si será lo que necesita.

—Pero, ¿cómo podemos distinguir claramente entre necesidades y deseos? —preguntó la enfermera.

—Un deseo explicó el profesor es simplemente un apetito, una apetencia que no se para a considerar las consecuencias físicas o psicológicas. En cambio una necesidad es un requisito físico o psicológico para el bienestar de un ser humano.

—¿No es eso un poco engañoso? —cuestionó Kim—. Después de todo, las personas no son iguales, por consiguiente las necesidades tampoco serán iguales. Aunque sospecho que hay ciertas necesidades, como la de ser tratado con respeto, que son universales.

—Estoy de acuerdo, Kim —repliqué de inmediato——. Mi hijo mayor, John, era un niño con mucho carácter, mientras que Sarah, era la hija dócil. No cabe duda de que tienen distintas necesidades y satisfacerlas ha exigido distintos estilos de educación. Esto también es válido para el trabajo. Un empleado nuevo tiene ciertamente un tipo de necesidades distintas de las que tiene el que lleva veinte años en la empresa y conoce su trabajo mucho mejor de lo que yo podría llegar a conocerlo en toda mi vida. Las necesidades varían según las personas, así que supongo que un líder tiene que ser flexible.

El profesor insistió:

—Si el papel del líder consiste en identificar y satisfacer las necesidades de la gente, debemos preguntarnos siempre: «¿cuáles son las necesidades de la gente que dirijo?». Sugiero que hagáis una lista de las necesidades que tiene vuestra gente, en vuestros hogares, en la parroquia, en la escuela, en cualquier lugar en que estéis al mando. y si os quedáis bloqueados, sólo tenéis que preguntaros: «¿y qué necesidades tengo yo?». Creo que con eso os volveréis a poner en marcha.

—Bueno —dijo Greg—, Chucky, que trabaja llevando una carretilla elevadora, necesita una máquina que funcione bien, herramientas adecuadas, formación, materiales, una paga justa y unas condiciones de trabajo seguras. Con eso debería estar contento.

Simeón replicó: —Muy buen comienzo, Greg; efectivamente eso cubre de sobra sus necesidades físicas. Pero recuerda que Chucky también tiene necesidades psicológicas que hay que satisfacer. ¿Cuáles pueden ser esas necesidades?.

La enfermera, a mi entender la más brillante de los participantes en el retiro, se levantó, se dirigió hacia la pizarra y dibujó otra pirámide. Empezó a decir:

—No puedo creerme lo que estoy haciendo, pero voy a hacer lo que nos pidió Simeón, que es hablar porque tengo ganas de hacerlo.

—¡Pelota! —Le grité a Kim. —¡Para ya, John! Me cuesta mucho hacer esto —me replicó con una sonrisa—. En la asignatura de Psicología, en la universidad, nos hablaron de Abraham Maslow y de su jerarquía de las necesidades humanas. Creo que había cinco niveles de necesidades: en el primero estaba la alimentación, el agua y el abrigo; en el segundo escalón, las necesidades de seguridad y protección, y así sucesivamente.

La enfermera se retiró de la pizarra y siguió diciendo: —Por lo que recuerdo, el nivel más bajo de necesidades tiene que estar satisfecho antes de que las necesidades del nivel siguiente se vuelvan motivadoras. De esta forma, en el escalón más bajo, supongo que pagar un salario justo y un seguro satisface suficientemente las necesidades de alimento; agua y abrigo. El segundo nivel abarca necesidades de seguridad y protección, que podrían traducirse en lo laboral por unas condiciones de trabajo seguras, junto con el establecimiento de límites y normas de los que hablaba antes Simeón. Esto a su vez proporciona coherencia y posibilidad de previsión que, si mal no recuerdo, Maslow consideraba cruciales para satisfacer las necesidades de seguridad y protección. Maslow no era en absoluto partidario de una actitud permisiva por parte de los padres.


—¡Adelante, Kim! – Jaleó Theresa —. ¡Eres un verdadero ejemplo!

Kim hizo una mueca mientras continuaba, algo más relajada:

—En cualquier caso, una vez que esas necesidades han sido satisfechas, lo que se convierte en elemento motivador es la identificación y el amor. Creo recordar que esto incluía la necesidad de formar parte de un grupo saludable en el que poder mantener relaciones sanas y admitidas. Una vez que esas necesidades se ven satisfechas, el siguiente elemento motivador es la autoestima, que incluye la necesidad de ser valorado, tratado con respeto, animado, el reconocimiento, los premios, y todo eso.

—De acuerdo, ahora es cuando te metes en el lío —bromeó el sargento.

—Voy derecha a ello ——continuó la enfermera sonriendo——. Una vez satisfechas estas necesidades, lo siguiente es la realización personal, que es bastante difícil definir, aunque definiciones hay muchas. Lo que yo saqué en limpio es que la realización personal consiste en llegar a lo mejor que uno puede ser, o que uno es capaz de llegar a ser. Ser presidente de una compañía, jugar en el mejor equipo nacional o ser el mejor alumno de la promoción no está al alcance de todo el mundo. Pero cada uno de nosotros puede ser el mejor empleado, el mejor jugador o el mejor estudiante, en la medida de nuestras posibilidades. Y, si no me equivoco, lo que Simeón nos está diciendo es que el líder debería empujar y animar a su gente a dar lo mejor de sí misma. Me figuro que Chucky, el de la carretilla elevadora, probablemente no llegará nunca a presidente de la compañía, pero podemos animarle y ayudarle para que sea el mejor conductor de carretillas elevadoras que puede llegar a ser.

—Sé todo lo que puedes ser, eso sí que te suena, verdad Greggy? —se guaseó el pastor—. ¿No es ese el tema de esa canción del anuncio del Ejército que nos va a volver locos a todos? Creo que deberíamos cantársela a Greg.

Levantamos la sesión cantando a voz en cuello la canción del ejército mientras desfilábamos por la puerta.

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