El administrador de empresas mexicano ante la globalización




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El administrador de empresas mexicano ante la globalización

César Medina Salgado

Profesor e investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco, Departamento de Administración.

y

Mónica T. Espinosa

Estudiante del tercer trimestre de la Maestría en Administración Pública en el Centro de Investigación y Docencia Económicas, A.C.
Introducción

El mundo en las dos últimas décadas presenta una serie de cambios vertiginosos, de naturaleza económica, política, social y cultural. en este sentido Jean François Chanlant (a quien citamos in extenso) apunta que "Estos cambios devienen desde el origen del hombre y se remontan a el origen de los tiempos (Braudel, 1979), desembocando en lo que el sociólogo e historiador americano I. Wallestein (1985) ha calificado de capitalismo histórico. Marcado a la vez por el incremento de la racionalidad (Weber, 1971) por la acumulación del capital (Marx, 1970), por la hegemonía de las categorías económicas (Polanyi, 1983), por la obsesión del progreso (Rostow, 1986) por la urbanización (Castells, 1983) y por la explosión tecnológica (Landes, 1975; Ellul, 1964), este nuevo orden social en movimiento permanente ha visto proliferar un gran número de organizaciones (Presthus, 1978). Estas organizaciones formales se presentan como uno de los principales puntos de anclaje y de estructuración individual y colectiva contemporáneas (Meyer y Rowan, 1977 Zucker, 1977) han constituido por este mismo hecho un objeto de estudio completamente diferenciado (Chanlant y Seguin, 1983; 1987; Morgan, 1986). Este interés por el tema organizacional ha tomado varios caminos: los de la economía (Ouchi y Barnes, 1986; Williamson, 1985), de la sociología (Perrow, 1979; Croizer y Friedberg, 1977; Warriner, 1984; Sainsaulieu, 1987; Balle, 1990), de la psicología (Schein, 1980), de las ciencias políticas (Hardy, 1987), de las ciencias de la administración (Koonntz y O´donell, 1955; Mintzberg, 1973), de la visión antropológica (Warner y Low, 1947; Whyte, 1948) y del psicoanálisis (Jaques, 1951; Zaleznik y Kets de Vries, 1985; Amado, 1980; Kets de Vries y Miller, 1984). Al interior de las ciencias de la administración (Audet y Malouin, 1986), el estudio de las ciencias del comportamiento humano en las organizaciones ha dado lugar a la creación de un campo científico específico que ha sido mal traducido al francés como "comportamiento organizacional" (Coté et. al., Lorsch, 1987; Cooper y roberston, 1987). 1

Dentro de este panorama tan complejo, se destacan los fenómenos económicos, políticos y sociales. En lo económico las transformaciones implican la integración de bloques comerciales; el establecimiento de alianzas estratégicas, coinversiones, franquicias, en suma una nueva forma de hacer negocios. en lo político, las fronteras se amplían mediante la firma de acuerdos y el establecimiento de nuevas reglas que impactan y modifican los sistemas legislativos del orbe, el concepto ciudadano cambia, se amplia su significado, pareciera que esta transformación marca el comienzo de una nueva manera de vivir y de aprender al mundo cotidiano. Mientras tanto, otras fronteras se fragmentan en aras de una identidad nacional, de un nuevo gobierno y en consecuencia se gesta una sociedad distinta a la que otrora le precediera, como ocurre en la Actual Comunidad de Estados Independientes. En la sociedad y sus organizaciones se manifiestan formas y contenidos diferentes con una orientación que busca olvidar el pasado e integrarse a lo moderno. los valores tradicionales se relajan e inclusive se pierden, la violencia campea en las calles, la identidad como grupo étnico y racial se vuelve un instrumento quirúrgico que quisiera acabar de tajo con aquellos que no cubren la misma evolución histórica como pueblo ( como ejemplo tenemos los lamentables hechos ocurridos entre serbios y croatas en los Balcanes, Sarajevo, Bosnia y Herzegovina) 2 y en casos extremos como especie (recordemos la exterminación judía, efectuada por los nazis en la Segunda Guerra Mundial bajo el criterio de superioridad de la raza aria, este movimiento actualmente resurge en Alemania con un profundo sentimiento de aversión hacia todo lo extranjero). La cultura quizás en forma afortunada, todavía se ubica por encima de estos problemas étnicos-raciales, aunque participa como un referente permanente del cambio que sufren las sociedades modernas, las artes en general se dejan llevar y son correlato de estas transformaciones globales. 3

Con este panorama tan disímbolo y ante una integración comercial con Canadá y los Estados Unidos de Norteamérica, la pregunta a responder es ¿qué conocimientos y habilidades debe poseer un administrador mexicano?, se deben hacer algunas aclaraciones: 1) el punto de vista que se vierta con respecto a este tema se sustenta en una investigación desarrollada por los autores en torno al campo laboral del administrador en México; 2) no se abordará el caso correspondiente a los administradores públicos, ya que el material correspondiente a este respecto se encuentra en proceso de depuración y análisis; y 3) también se debe precisar que lo aquí expresado es un punto de vista y no pretende ser una respuesta universalista y acabada. El artículo esta dividido en dos apartados I. la era de la administración globalizada, y II. el administrador mexicanos y la globalización.

La era de la administración globalizada

Los cambios y redimensionamientos que ocurren en el conjunto de actividades económicas, fenómeno éste último que obliga y hace resurgir la necesidad de cuadros administrativos multiespecializados -ya no es suficiente la especialización, como los japoneses lo han demostrado- en problemas gerenciales con el propósito de asegurar un uso cada vez más eficiente de los recursos con que cuentan las organizaciones para el desempeño de sus actividades.

Como se puede observar, el temo organizacional, administrativo y de gestión, enfrenta al gerente y ejecutivo día a día con un fenómeno complejo y difícil de simplificar. Esta complejidad se incrementa por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia, eficiencia y efectividad en el uso de recursos como una exigencia ineludible; como uno de los resultados más importantes de la innovación tecnológica y del proceso de globalización de la economía mundial que a su vez propicia la profundización y extensión de la competencia, lo que aumenta los grados de incertidumbre y por lo tanto, el proceso de toma de decisiones, en el cual, las capacidades de gestión y administración jugarán un rol importante en las organizaciones y posibilitarán su sobrevivencia y ulterior desarrollo.

En los ochentas y los noventas la administración ha jugado un papel fundamental en el desarrollo de negocios y de las empresas, se pasa del gerente o del manager al CEO (Chief Executive Officer). La planeación estratégica sufre una metamórfosis transformándose en la gestión estratégica, en un juego dinámico entre planeación e implementación. La toma de decisiones se transforma en un eje de doble vía que tiene por extremos al "top management" por un lado y a los mandos operativos por el otro, asistimos a la apertura de la administración participativa. El proceso productivo cambia de una orientación rígida, cuyas directrices son un mercado nacional amplio, la línea de ensamble, un producto homogéneo, grandes acervos de materiales y productos confinados en amplios lay outs; a una producción flexible (caracterizada por células de trabajo), sin acumulación de inventarios, con productos diferenciados, con un alto nivel de calidad, donde el ahorro de materiales es la meta máxima y el mercado es una arena de orden global, y quizás en un futuro no muy lejano sea interplanetaria 4.

La compañía Xerox 5 es un claro ejemplo de vertiginoso camino hacia la globalización mediante la mejora de sus procesos productivos. Esta evolución inicia en los años ochenta y tiene como motor impulsos a la competencia, Canon y Ricoh penetran en el mercado norteamericano con copiadoras de bajo costo, posteriormente Canon se transforma en una multinacional descentralizada que arrebata a Xerox, entre los años 1983 y 1985, el 5 por ciento de las utilidades generadas por el mercado. Xerox inicia una contraofensiva sustentada en una serie de innovaciones desarrolladas durante el período comprendido entre 1982 y 1991. En el cuadro siguiente se resumen estas actividades.

CUADRO I

AÑO

Innovación

1982

Disminución de costos en materiales, reducción de proveedores ahora las compras se efectúan en diversos países de Asia, Europa y USA. Logrando una disminución de costos del 9% al 3%. Actualmente se traduce este porcentaje en ahorro del orden de los 100 millones de dólares anuales.

1983

Introducción del liderazgo a través de programas de mejoramiento de la calidad de los productos, en la línea de ensamble, en la estandarización de procesos, disminución de costos, y el incremento del retorno sobre la inversión. La calidad sirvió como un puente de comunicación que ahora comparten todas las compañías Xerox en el mundo.

1985-1986

Xerox instituye una nueva división de productos y diseños estandarizados. Los equipos se integran funcional y geográficamente, tienen como responsabilidad introducir un nuevo producto en los principales mercados. Cada equipo de producto administra el diseño, abasto de componentes, elaboración, distribución y seguimiento de los servicios al cliente sobre una amplia base desplegada en todo el mundo. Se incorporan mejoras a los productos enviados que sean adecuados o rediseñados en el futuro, por ejemplo una copiadora con pantalla e instrucciones en dos idiomas.

1988

Xerox crea una fuerza operativa multinacional enfocada en forma particular a datos referentes a la integración global. Esta fuerza operativa distingue tres niveles de integración mismos que emplea en su reestructuración: 1 adopta normas globales para procesos básicos; 2 mantiene procesos comunes en los negocios distribuidos globalmente y 3 establece procesos especiales cuando las condiciones locales así lo exigen. La información generada por esta división operativa se traslada a la alta administración a fin de que se estudie y determine un balance costo del producto y existencias en inventarios. Estas prácticas ahorraron a Xerox 20 millones de dólares. También comienzan a aplicar la técnica denominada a justo a tiempo.

1989

La alta administración estima que la aplicación de estas técnicas eliminó 1 billón de dólares en inventarios y otros 200 millones en costos relativos al manejo de éstos, apoyados en un seguimiento estrecho de las órdenes de los clientes y producción. Ellos han formado una organización multinacional denominada Central Logística y de Administración de Capital con cuatro equipos multifuncionales enfocados al producto integrando una cadena de abasto mundial que rompe las limitaciones geográficas.

1990

Xerox conjunta para el diseño de su copiadora 5100 ingenieros norteamericanos y japoneses, y también las sugerencias de sus clientes en Europa, Estados Unidos y Japón. Ahorrando con ello 10 millones de dólares en investigación y desarrollo. El lanzamiento del producto se hace primero en Japón y posteriormente -dos meses después- en los Estados Unidos de Norteamérica, hecho inusual para Xerox el lanzar un producto en dos mercados distintos en forma tan rápida.

1991

En este año Xerox se concentra en actividades de distribución, un equipo de Central logística y de Administración de Capital y algunos otros grupos de distribución crean un centro de distribución mundial apara partes excedentes denominado: "Hemisferio Occidental", que consolida inventarios previamente destinados para los mercados de Canadá, EUA y Latinoamérica.

Fuente: MCGRATH, MICHAEL E. Y HOOLE, RICHARD W. "MANUFACTURING´S NEW ECONOMIES OF SCALE", HARVARD BUSINESS REVIEW, VOL. 70, No 3, MAY-JUNE, 1992, PP. 94-102.

Como podemos observar el caso de Xerox con su liderazgo, su filosofía en torno a la calidad y sus procesos operativos mejorados es una de tantas alternativas para lograr el salto hacia la globalización. También nos muestra que el proceso es relativamente rápido y que requiere de un alto grado de descentralización.

En opinión de algunos expertos, estas variaciones estructurales responden a las exigencias de la época en la que se insertan las organizaciones. Uno de estos expertos es Steward R. Clegg, él observa dos momentos, uno ubicado en la modernidad y otro en la posmodernidad, ambos puntos en el tiempo exigen de la organización la aplicación de ciertos imperativos discutidos en términos de un cierto número de dimensiones (ver el Cuadro II). Y agrega, "las organizaciones son arenas dentro de las cuales algunos pensamientos tenderán a permanecer juntos y a ser adoptados por los jugadores de poder, como un conflicto, mientras que otras formas de combinación pueden tener menor probabilidad de ocurrencia como un paquete integral, quizá por su menor grado de coherencia o porque la alianza potencial puede carecer de una posición adecuada en el campo del poder" 6.

CUADRO II




MODERNIDAD

POSMODERNIDAD

Imperativos

Misión, metas, estrategias
funciones principales

Especialización, Difusión

Alineamientos funcionales

Burocracia
jerarquía

Democracia
Mercado

Coordinación y Control en las Organizaciones

Estructura orientada a
debilitar el poder

Estructura orientada a
fortalecer el poder

Entre las Organizaciones

Dejar hacer

Política Industrial

Relaciones Funcionales

Extra-Organizacional

Intra-Organizacional

Formación estructural

Inflexible

Flexible

Planeación y Comunicación

Técnicas de corto plazo

Técnicas de largo plazo

Relación de actuación y remuneración

Individualizada

Colectiva

Liderazgo

Aparente

Real

Si se aplica esta tipología en forma a priori a las organizaciones mexicanas, estas se ubicaran en una etapa de transición entre estos dos puntos referenciales establecidos por Clegg y sus imperativos, pero en su mayoría cubrirán los aspectos relacionados a la columna titulada modernidad, a excepción de los rubros denominados: 1) formación estructural, 2) planeación y comunicación y 3) liderazgo, donde estas características se mueven hacia la columna con el encabezado posmodernidad. Es necesario matizar este enfoque ya que en nuestro sistema empresarial conviven diversos tamaños organizaciones que van desde la microindustria hasta los grandes corporativos multinacionales o transnacionales. Y en consecuencia también introyectan estos imperativos de una manera particularmente tamizada a través de los valores que integran su cultura organizacional.
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