1. estados unidos: los medios de comunicación y la elite del poder




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CAPITULO II

LA CONCENTRACIÓN MULTIMEDIA
INTRODUCCION.
En este capítulo se aborda el estudio del nacimiento y la evolución reciente de las grandes empresas multimedia en los Estados Unidos y en Europa. En ambos casos el proceso de concentración está enmarcado en el marco más amplio de la concentración general de la economía. Otro punto de referencia importante son el proceso de desregulación en los Estados Unidos y la liberalización del sistema audiovisual en los países europeos. Finalmente, en ambos casos, se ponen ejemplos de cómo la concentración multimedia es una forma de control de los mensajes.

1. ESTADOS UNIDOS: LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y LA ELITE DEL PODER.
Wright Mills (1956) afirmó que en los Estados Unidos los medios se contaban entre los instrumentos de poder más importantes, y señaló: que algunos de los propietarios y dirigentes de los principales medios eran ellos mismos integrantes de la élite de poder. Años más tarde, fueron los estudios de Herbert Schiller, desde The Mind Managers a Mass Communications and American Empire, los que demostraron que: desde 1945, el proceso de concentración de la propiedad de los medios se estaba acelerando de tal forma que los poderes políticos y económicos , y las empresas de medios se diferenciaban cada vez menos. Después fue Bagdikian quien en The Media Monopoly, ponía al descubierto lo que el magistrado de la Corte Suprema de Justicia, Louis Brandeis, había denominado la “cadena interminable”. Para mediados de la década de los setenta, los lazos que se habían establecido entre la gran industria, la banca y los medios, generaron todo un entramado de consejos interconectados que dejaron muy mal parada a la libertad de información. En 1989, Schiller escribía Culture Inc, demostrando como las grandes corporaciones habían terminado por apropiarse de la opinión pública. Junto a esta obra capital, el trabajo de Chomsky, Manufacturing the Consent, en el cual aplica el “modelo de propaganda” elaborado con E. Herman, pone al descubierto las operaciones más espectaculares de los años de Ronald Reagan.. La Administración Clinton para impulsar las “autopistas de la información”, está favorecido aún más la concentración de empresas. iniciada a finales del siglo XIX y acelerada nada más terminar la II Guerra Mundial. No hay diferencias entre la política mediática de los demócratas y la de los republicanos.
En la misma línea de los autores antes mencionados, se aborda aquí el estudio de los condicionamientos económicos y políticos de los medios de comunicación norteamericanos. Describiremos críticamente todo el proceso de concentración de la propiedad, la interconexión de los consejos de administración de las empresas con la gran industria -sobre todo aquella que era o es contratista del Departamento de Defensa- y con la Banca. Después, pondremos algunos ejemplos de cómo el poder económico y el poder político han encadenado la libertad de información en los Estados Unidos.
1.1. LA CONCENTRACIÓN DEL SECTOR DE LA EDICIÓN.
A Frank Gannet, el fundador de la cadena Gannet , no le gustaba que sus periódicos o sus periodistas utilizaran la palabra chain (cadena). Ordenó por ello a todos sus trabajadores usar la palabra group (grupo) cuando se refiriesen a los negocios de la Gannet. Pensaba que chain podía sugerir dependencia o aprisionamiento. Aquí se utiliza cadena con preferencia sobre grupo, porque se ajusta mucho más a la realidad.
En 1963, Al Neuharth llegaba a la presidencia de la cadena. Con él se inicia la etapa más espectacular del crecimiento de Gannet, que suele tomarse como punto de partida de todo el proceso de concentración acelerada vivido por negocios editoriales en los años siguientes. Según esta tesis, el presidente de Gannet habría destapado la caja de los truenos en el negocio editorial, trayendo de la mano a los inversionistas de Wall Street, más preocupados por los anunciantes que por decir la verdad a los lectores. Este es el argumento manejado, entre otros, por Squires (1994) . Sin embargo, no puede sostenerse que la concentración de la prensa norteamericana se dé al margen de un proceso general de concentración de las actividades económicas en los Estados Unidos.
La concentración de la prensa hay que situarla en la concentración de la economía norteamericana. En la frontera entre el siglo XIX y el XX (1895-1904 ó 1896-1906, según que estudio se tome), y en la década 1920-1930 toda la economía de los Estados Unidos atraviesa dos fases de altísima concentración. Y, como no podía ser de otra forma, las grandes fusiones de la prensa se dan precisamente en esos años. Son dos periodos de bonanza económica en la que la disponibilidad de capital es alta (los bancos financian un sin fin de fusiones) cosa que permite a los más fuertes reducir drásticamente el número de sus competidores (Adams, 1995).
Figura II.1Fusiones de empresas y fusiones de cadenas editoras en los Estados Unidos (1893-1934). Fuente: Adams (1995)


El argumento favorito de quienes, como Squires, pretenden diferenciar las prácticas de Gannet (indignas) de la gran prensa, ligada a viejas familias editoras de rancio abolengo periodístico, es que el interés financiero empezó a primar sobre los ideales de servicio a la comunidad, cuando las empresas periodísticas comenzaron a cotizar en bolsa. No es cierto. Con machacona insistencia, Squires dice que la mayoría de las cadenas tuvieron como ejemplo a los Ochs y los Sulzberger, propietarios de The New York Times, los cuales, enfrentados al racionamiento de papel durante la segunda guerra mundial, prefirieron dar más noticias y contratar menos publicidad. Los malos fueron Hearst, Frank Gannet, Frank Munsey y Scripps. A Squires y a quienes comparten su criterio se les olvida que estos cuatro personajes son los ejemplos más notables de una tendencia general, de la cual, por cierto, no escapó la empresa editora del Times y tampoco la del Chicago Tribune. Muy al contrario Schiller (1989), ha demostrado que el proceso de apropiación de la expresión pública norteamericana, por parte de las grandes corporaciones, se inscribe en el proceso general de concentración capitalista de la economía de su país.

1.1.1. 1960-1980: AÑOS DE DIVERSIFICACIÓN.
La década de los años sesenta y de los setenta, a pesar de la recesión de 1974-1975, es otro periodo de bonanza económica y en él vuelven a producirse grandes concentraciones. En el sector editorial norteamericano, se observan distintas estrategias:
1) Adquisición de diarios locales o regionales con el objetivo de monopolizar mercados. Esta estrategia incluyó la compra de diarios en dificultades económicas y su cierre inmediato, si la cadena compradora tenía ya un periódico en ese mercado. Una segunda táctica consistió en los acuerdos entre cadenas para quedarse cada una en un mercado local o regional sin competencia. Gannet es el mejor ejemplo.
2) Salto de cadenas fuera de su lugar tradicional de edición, (diversificación geográfica) que afecta sobre todo a las cadenas formadas en torno a "diarios insignia", Times Mirror, Dow Jones, New York Times, Tribune Company etc.. hacia mercados locales o hacia otros mercados estatales con mucha población.
3) Diversificación de las cadenas hacia otros sectores complementarios como la radio, la televisión (afiliando o no sus emisoras las grandes redes nacionales),las revistas, y los libros que afecta a todos los grupos importantes, con la sola excepción de Dow Jones en lo que se refiere a medios audiovisuales.
Localmente, la concentración comenzó mediante las fusiones o compras de diarios matutinos, vespertinos y dominicales por una misma empresa, de forma que muy pronto la prensa de una ciudad era un solo cuerpo con varias cabezas. En 1968, el 97 por 100 de los medios impresos estaba en manos de grandes cadenas, incluso en la ciudades principales. Mediante la mancomunidad de intereses, fijación de precios e instalaciones compartidas; el control del mercado de la prensa diaria había pasado rápidamente a un puñado de grandes consorcios. Un año más tarde, la Corte Suprema de Justicia prohibió la mancomunidad de intereses entre diarios acogiéndose a las disposiciones anti trust. Sin embargo, en 1970, 44 diarios, en 22 ciudades operaban mancomunadamente. Regionalmente (diarios no metropolitanos que controlaban dos o más mercados locales), la concentración avanzó todavía más rápidamente. De los 29 casos contabilizados en 1945, se pasó a 898 en 1968. En ese mismo año 159 cadenas que controlaban 828 diarios. En 1971, más del 50 por 100 del total de los 1.759 diarios pertenecían a cadenas, con un promedio de 5,7 diarios por empresa. Un año más tarde, el 60 por 100 de la circulación nacional estaba controlada por grandes grupos. De acuerdo con los datos de Wackman, Gillmor, Gaziano y Dennis, entre 1960 y 1972 el número de cadenas poseedoras de entre tres y cinco cabeceras desciende en ocho puntos, mientras que el grupo de entre seis y nueve crece tres y el de diez o más lo hace en cinco. Cole proporciona datos diferentes que, en cualquier caso, no varían la tendencia al crecimiento de las cadenas (Cole 1981, Wackman, 1975).
Además de concentrarse horizontalmente las cadenas editoras se diversifican ocupando al tiempo los sectores de la prensa, la radio y la televisión. En 1972, tomando ochenta y cinco ciudades, en noventa y tres casos el propietario de un medio impreso tenía además una estación de televisión. En doscientos treinta casos la asociación era de propietarios de prensa y de radio. La propiedad siguió concentrándose. En 1940,el 31 por 100 de las empresas de comunicación eran multimedia. Trece años después la cifra había crecido hasta el 79 por 100.


PERIODICOS POR CADENA

1960

1964

1968

1972

3-5

55%

54%

53%

47%

6-9

28%

28%

30%

31%

10 ó más

17%

18%

17%

22%

Cuadro II.1: Evolución de las cadenas editoras entre 1960 y 1972. Fuente: Wackman y otros (1975)
Por otra parte, las grandes cadenas no son una simple adición de cabeceras. Desde los cuarteles generales de cada una de ellas se dirige la contratación de publicidad para todos sus medios, a menudo por una empresa propiedad de la cadena. Las noticias nacionales e internacionales, además de venir de la AP (propiedad de las grandes cadenas) y/o UPI (propiedad de la cadena Scripps), comienzan a ser distribuidas por news services, propiedad de la misma empresa o copropiedad junto a otra gran cadena..., la diversificación lleva a los periódicos hacia sectores, complementarios o no, en un proceso que terminará por colocar los intereses financieros, por encima de cualquier consideración del periodismo como actividad de interés social. Será más importante servir a los intereses de los anunciantes, por ejemplo, que a los intereses de la comunidad en la cual están radicados.
De acuerdo con Sterling (1975) -que estudió el proceso de concentración de los medios americanos entre 1922 y 1970- la prensa y la radiodifusión, consideradas separadamente, muestran como el número de empresas que sólo editaban diarios, en los cien mercados más importantes, decreció en un 18 por 100, mientras que la propiedad cruzada aumentó en un 177 por 100.
Figura II. 2. Propiedad cruzada prensa/radiodifusión (1922-1970).Fuente: Sterling (1975)
Compaine (1984) estudió los procesos de diversificación de siete empresas editoras (Dow Jones, New York Times, Harte-Hanks, Lee, Times Mirror y Washington Post) obteniendo los datos que mostramos en la figura número tres.
Veamos ahora con más detalle, las tres dimensiones de la misma tendencia en los casos de las empresas editoras más importantes.
Gannet Co., Inc.- La estrategia de expansión de esta cadena se basó en la compra de periódicos pequeños o medianos, de ciudades medianas o pequeñas, donde tenía asegurada la no competencia. Incluso durante la recesión de 1974-1975 Gannet continuó creciendo. En 1977, era ya la cadena editora más grande de los Estados Unidos, tras la compra de los trece diarios de la cadena Speidel. En 1979, adquirió Combined Communications que tan solo aportó dos periódicos en Oakland y Cincinnati, pero sirvió para ampliar la red de emisoras de radio y televisión que ya poseía.
El lema fue siempre el mismo: "lo importante no es lo que son ahora, sino lo que potencialmente pueden ser los periódicos que compramos". Compaine señala que al menos en Tucson, Nasville, Shrevenport y Honolulu llegó a acuerdos con cadenas rivales para repartirse mercados sin competencia.
Figura II.3. Diversificación de las cadenas editoras. Fuente: Compaine (1984).



En 1976, crea la Gannet Newspapers Advertising Sales que actúa desde su fundación como agencia de publicidad para toda la empresa. Hasta ese momento, cada diario había contratado independientemente su publicidad. Inmediatamente, el Gannet News Service pasa a desempeñar el papel de agencia de noticias para toda la cadena. Los gannets son prácticamente iguales desde esta fecha.
Dentro de la estrategia de expansión, optó por lanzar dominicales en muchas ciudades, sobre todo en las que no era el único editor. En Nueva York compitió directamente con The New York Times y The New York News, y se aprovechó de la crisis del primero, en 1978, para lanzar Today al precio de 10 centavos.
En 1980 , poseía once emisoras de radio y siete de televisión. Sólo quedaba el lanzamiento de un diario a escala nacional: USA Today.
Hearst Corporation.- La cadena del magnate que inspiró la película Ciudadano Kane no estaba en sus mejores momentos a mediados de los setenta. Había perdido siete de los trece diarios que poseía en 1960. La mayoría de sus cabeceras diarias estaban en las ciudades más importantes y más pobladas. La estrategia de recuperación se basó en seguir los pasos de Gannet: desplazarse hacia el mercado local, donde las compras de diarios en mercados sin competencia le permitiesen equilibrar las pérdidas de sus periódicos en ciudades grandes. Al mismo tiempo concentró sus esfuerzos en reforzar su división de revistas para competir con Time Inc y MacGraw-Hill, y adquirió dos emisoras de radio y dos de televisión. Otras maniobras de diversificación fueron: la creación del news service King Feature, que logró una posición dominante en el mercado de las tiras cómicas distribuidas por todo el mundo, y las editoriales Arbor House y William Morrow.
Knight-Riddder.- La recesión de 1974-1975 obligó a la cadena Knight, editora de periódicos de calidad, a fusionarse con la Ridder, editora de periódicos populares. Con todo, la nueva empresa seguía siendo una cadena de periódicos y sólo de periódicos. Tenía la mayoría de sus publicaciones en ciudades en las que no existía competidor, con las excepciones de Miami, Philadelphia y Detroit. Sin embargo, en esas ciudades y en algunas otras, la competencia desenfrenada de estos años hizo que los balances de los diarios que aportaban cerca de un tercio de sus ingresos decayeran incesantemente.
La empresa adoptó una estrategia doble de diversificación y concentración: acuerdos con otras cadenas, incluso en Miami donde era dominante, y compra de emisoras de radio. Suscribió acuerdos con Cox (donde competían Miami News y el Herald), Media General y adquirió tres emisoras de radio por valor de 70 millones de dólares en 1970. Además, puso en marcha los news service, Commodity y Knight.
Newhouse Newspapers.- En los años sesenta inicia un período de expansión explosiva. De 1960 a 1967 adquiere nueve diarios por la suma de 128 millones de dólares, incluyendo cabeceras que otras cadenas habían puesto a la venta, como Knight y Combined Communications. Se trataba de una estrategia bastante similar a la de Gannet: "no importa la situación actual de un periódico, importa lo que podemos ganar con él a partir de ahora". Práctica corriente era también el ofrecimiento de una cantidad a la competencia, a cambio de la cual ésta debía cerrar su periódico. Así, conseguía una rentabilidad inmediata del suyo. Con esa política y con una diversificación acelerada hacia otros sectores complementarios, se convirtió en el tercer editor de periódicos de los Estados Unidos y en una de las cadenas multimedia más importantes.
La diversificación fue igual de agresiva que la compra de diarios. En 1980, adquirió New Yorker y la editora Random House, (comprada a la RCA, por 70 millones de dólares), absorbiendo, así, con ella al grupo británico Cape. Estableció acuerdos con las editoras de libros de The New York Times y consiguió participaciones minoritarias en la editora de libros de bolsillo Ballantine y Fawcett.
En torno a la Conde Nast, construyó su división de revistas, una de las más rentables del grupo, en la que figuran cabeceras tan importantes como Vogue, Glamour y House & Garden.
Se hizo con una veintena de sistemas de cable y pactó con Times Mirror, la venta de cinco de sus emisoras de televisión hertziana.
The New York Times Co.- Las maniobras de Gannet, editar periódicos en los suburbios de Nueva York, se vieron favorecidas por el desplazamiento de la población hacia esas zonas de la ciudad. La "Biblia" perdió lectores; pero también anunciantes que empezaron a contratar publicidad en los gannets. La aparición de ediciones dominicales de éstos motivó la primera respuesta: The New York Times sacó un dominical en Rochester. Había llegado la hora de acelerar la diversificación.
En 1970, había comprado Cowles, editora de la revista Family Circle, y buscado nuevas mercados en Estados con alto nivel de renta y mucha población: Florida (adquiere siete diarios) y Carolina del Norte (adquiere tres). Pero desde 1976, año de la jugada de Gannet, se lanza a una política de diversificación mucho más agresiva.
La división de revistas se vio reforzada a pesar de la venta del grupo Modern Medicine a Harcourt Brace Jovanovich Inc. en 1976. Un año más tarde, sin embargo, cosecha un rotundo fracaso con el lanzamiento de Us, ideada para competir con People de Time Inc. Otro tanto ocurrió con el sector de libros donde aglutinó las editoriales Cuadrangle, Arno Press y Cambridge Books. Completó su diversificación con dos emisoras de radio y dos de televisión.
El punto fuerte de esta cadena siguió siendo The New York Times, pero sus adquisiciones en el Sur reforzaron sensiblemente a la empresa. Para ella puso en marcha su news service.
Times Mirror Company.- Con una división de diarios aglutinada en torno a Los Angeles Times, el segundo en circulación nacional, hasta la aparición de USA Today, la diversificación de Times Mirror se llevó a cabo con editoriales, magazines, televisión hertziana y sistemas de cable.
En los últimos años setenta, adquirió tres diarios en Connecticut y Communications Properties, con lo que se convirtió en unos de los principales operadores de cable.

Tras fracasar en la expansión ante Newhouse (Booth Newspapers) y Capital Cities (Kansas City Star), compró cinco emisoras de televisión hertziana a Newhouse y organizó un news service con The Washington Post.
Tribune Co.- La estrategia de expansión de esta empresa se basó en la competencia directa con otros grandes grupos en estados con mercados publicitarios importantes: Nueva York (donde edita New York News), Florida (donde compite con los periódicos de Knight-Ridder con cuatro cabeceras en dos ciudades) y California (donde adquiere cinco cabeceras). Toda la división de diarios se centra en torno al Chicago Tribune, "diario estrella" de la cadena.
Siguió su diversificación con la creación de una división audiovisual que comprendía cinco emisoras de radio, cuatro de televisión (ninguna de ellas en su mercado de origen) y de dos sistemas de cable.
The Washington Post Co.- En torno al "diario estrella" que competía (ventajosamente) en la capital federal con el Washington Star (de Time Inc.), la cadena elevó su poder en este mercado con la revista Newsweek, desde la cual puso en marcha su división audiovisual y editorial. Creó también un news service mediante acuerdo con Los Angeles Times.
Para evitar problemas con las leyes antimonopolio se deshizo de las pequeñas emisoras de televisión que poseía en le mercado de Washington D.C e invirtió en el mismo sector en Florida (dos emisoras), Michigan (una emisora) y Connecticut (una emisora).
A comienzos de los ochenta, la cadena era una de las mejor gestionadas de los Estados Unidos, estimándose que estaba en muy buena posición para diversificarse más, tanto en la televisión hertziana como en la televisión por cable.
Dow Jones Co.- Concentrada alrededor de The Wall Street Journal, principal proveedor de ingresos de la cadena, la diversificación tomó como patrón la compra de pequeños diarios locales (adquirió la cadena Ottaway, cuyos diarios se ubicaban en pequeñas ciudades sin competencia directa de otras empresas), de editoriales y la creación de news services especializados en información económica. A la vez internacionalizó las ediciones del "diario estrella" en Asia (Asian Wall Street Journal Weekly) y Europa (Wall Street Journal Europe).
Al contrario que otras cadenas Dow Jones, hizo una cuestión de principios no entrar en el terreno de la radio y la televisión, por considerar nefasto para los negocios que ese sector estuviese regulado. Tal vez por ello, con la llegada de Ronald Reagan a la Casa Blanca cambió de opinión.
Affiliated Publications. Inc.- Organizada en torno al Boston Globe, inició una tímida diversificación con el diario Transcript en su mismo Estado y con dos emisoras de radio fuera de él, a mediados de la década de los setenta.
La competencia de otros diarios en una ciudad importante, sobre todo la de Hearst, la obligó a diversificarse adquiriendo más emisoras de radio (nueve) y tres distribuidoras.
Scripps Co.- Con 16 cabeceras diarias y 21 no diarias, agrupadas en Scripps-Howard Newspapers, esta cadena es una de las “clásicas” del periodismo norteamericano. Sin ser una de las más grandes, ha seguido una política de diversificación que la sitúa en sectores clave: agencias de noticias (poseía la United Press International), servicios sindicados (United Feature Syndicate) y emisoras tanto de radio como de televisión.
Capital Cities Communications, Inc.- Inicialmente Capital Cities era una cadena de radio. No fue hasta 1968 que entró en el sector de la edición: primero, en revistas especializadas en comercio, consumo y medicina; y luego, en diarios. En 1977, sus posiciones eran firmes en la prensa diaria. En 1980, poseía seis emisoras de televisión, cuatro de las cuales estaban afiliada a la ABC, con la que acabaría fusionándose en 1986.
Harte Hanks Communications Inc,.- Radicada inicialmente en Texas, su estrategia de diversificación a largo plazo, guiada por una buena gestión financiera, convirtió a los propietarios de pequeños diarios de baja calidad, establecidos en pequeñas ciudades en las que no tenían competencia, en uno de los grupos más grandes del sector de la edición, logrando implantación en las publicaciones no diarias, en los puestos de venta, en la radio y en la televisión.
Lee Enterprises, Inc.- Como Harte-Hanks, la expansión de Lee fue más prudente que la de la mayoría de los grandes. Basándose en una buena gestión y en una apuesta decidida por la modernización tecnológica (aquí es el caso contrario a Harte-Hanks), pasó de ser un grupo modesto de Wisconsin, a ser uno de los mejor colocados para la llegada de los nuevos medios y de la información económica. Las dos claves de la información de la década de los noventa.
El aumento más importante se produjo en 1979, con la adquisición de cinco periódicos de Lindsay-Schaub, seguida de la venta de otros tres a Hearst. En 1976, Lee era una de los candidatos mejor colocados para comprar la cadena Speidel, que finalmente fue a parar a la Gannet. La razón dada por la empresa fue la de no perjudicar sus inversiones en radio (cuatro emisoras) y en televisión (cinco emisoras) con una adquisición que le hubiera causado problemas con las leyes antimonopolio.
Media General Inc.- La expansión de esta cadena no se basó, entre 1973 y 1979, en la adquisición de nuevos diarios, sino en la diversificación. De hecho, su negocio inicial eran las imprentas. Sin embargo, sus nueve periódicos no tenían competencia directa en sus mercados y, donde la tenían, se llegó a acuerdos con la competencia (en Florida, con Knight-Ridder).
Su adquisiciones o participaciones minoritarias en empresas dedicadas a la impresión (cinco), medios audiovisuales, servicios financieros y edición de libros, le daban, en 1980, el perfil típico de las empresas multimedia.
Multimedia, Inc.- Con sus ingresos divididos al 50 por 100 entre su división de publicaciones (nueve diarios) y su división audiovisual (cinco emisoras de radio y seis de televisión), era una empresa sólida en 1980, a pesar de la poca calidad de sus diarios (ubicados en mercados sin competencia).
Su estrategia de diversificación tuvo en la televisión su punto de mira, a lo largo de toda la década de los años setenta. Sus cinco emisoras fueron afiliadas a la NBC y pasaron a ser la principal fuente de ingresos. Solamente cuando superó el endeudamiento motivado por las adquisiciones de emisoras, Multimedia volvió a adquirir diarios, en 1978, y, acto seguido, apostó decididamente por el cable.
Junto a estos grupos cuyo negocio inicial eran los periódicos, hay que considerar otros dos que provienen de sectores editoriales distintos: las revistas (Time Inc.) y los libros (McGraw-Hill).
Time Inc.- Asentada sobre las revistas Time (1923) y Life (1936). Desde muy pronto, las dos revistas fueron vendidas en el exterior, primero, tal y como se editaban en los Estados Unidos; y luego incluyendo contenidos dirigidos directamente a los lectores y empresas de otros países. En la década de los setenta ,Time Inc. estaba sólidamente implantada en Canadá, Europa, Asia y América Latina, utilizando el sistema de joint venture. La división de libros, Time-Life Books, llegó rápidamente al primer lugar de las editoriales nacionales. Conjuntamente, el negocio editorial dio paso a ambiciosas adquisiciones en el sector de la madera. Bosques y fábricas de papel proporcionaban la mitad de los ingresos del grupo en 1976, a través de la empresa Temple Interland Inc.( GIORDANO y ZELLER, 1987:67)
A principios de los ochenta, la división de revistas comprendía dieciséis cabeceras, con una tirada conjunta superior a 22 millones de ejemplares. Cuatro de ellas ocupaban los primeros lugares en sus segmentos: Time, Sports Ilustrated, People y Fortune. Era también líder en publicidad: el 23 por 100 de toda la publicidad invertida en revistas norteamericanas iba a parar a las páginas de la revistas de Time Inc.
Sin embargo, aún quedaba por venir lo más espectacular de la expansión del grupo. Sobre la base de su sólido imperio editorial saltó al sector audiovisual (cable) desbancando con suma facilidad a sus primeros competidores.
McGraw-Hill.- Durante los años sesenta y setenta, sus negocios fundamentales eran los libros educativos y las revistas, por lo que su competidor directo era Time Inc. y, en menor medida, Hearst. Desde estas posiciones iniciales se transformó en un verdadero coloso de la información económica nacional y mundial, poniendo en marcha cuatro servicios de información económica, una empresa de estudios de mercado y dos bancos de datos. Se diversificó también hacia la televisión adquiriendo cuatro emisoras e inaugurando una productora. Para 1980, su división editorial estaba establecida en los cinco continentes y poseía una treintena de cabeceras de distinta periodicidad.
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